乌鲁木齐工务段准东线路车间 曹元刚󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
随着全天窗生产模式推广落地，工务系统维修作业的组织方式迎来深刻变革。这一模式在提供集中作业时间、强化安全管控、提升维修效能的同时，也对车间层级的生产统筹与协调能力提出更高、更紧迫的要求。这一挑战在我们准东线路车间的实践中感受尤为真切与尖锐，原因在于，在全局开设阶梯天窗的25个车站里，我们是唯一一个需要同步组织两个车站阶梯天窗的工务车间，周内平均每日要组织十个左右的天窗，如何将手里有限的人、机、料合理的投放到十余个天窗点，统筹好安全、质量、效率的平衡，成为摆在我们车间干部面前必须攻克的现实课题。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
回溯过往在科室、车间管生产的经验来谈，在传统作业模式下，依靠每日短时的“碰头会”尚可应对。但在当前全天窗，多设备，高密度的新形势下，若依旧采用这种“次日碰，临时定”老办法来组织我们准东线路车间这么复杂的生产，那车间生产组织绝对会陷入“按下葫芦浮起瓢”的被动境地，作业质量与效率难以保障，安全风险层层叠加，整个车间生产组织陷入越忙越乱，越乱越忙的恶性循环，头只会“越碰越肿”。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
正是这种压力，逼着我们必须主动求变，重新审视车间周生产平衡会的功能，它必须从以前“例行公事”转变为保障全天窗模式下，车间生产组织平稳安全高效运行的“核心抓手”。平衡会的质量直接决定车间在当前的形势下能否从被动的救火队转型为主动谋划的指挥部。将其开好、开实、开出成效，对于破解当前车间生产组织困境具有决定性意义。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
一、明确定位，构建闭环管理基础
开好平衡会，首先需明确其在整个生产管理闭环中的核心作用。当前生产组织可概括为“检查、分析、计划、作业、验收”五大环节。周平衡会正处于承前启后的核心节点，必须全面集成“检查”与“分析”的成果，将其转化为可执行的“计划”，并最终指向“作业”与“验收”的闭环。为此，周工作量的来源必须实现 “多维度集成”：一是依赖于线检、巡检的周期性专业检查，这是发现设备规律性病害的“眼睛”；二是源自上级指令性、阶段性任务要求；三是整合动态检测数据（如轨检车、车载式添乘仪）的精准反馈；四是管理人员日常检查发现的薄弱处所信息；五是汇集巡道工及班组自主检查的问题。平衡会的首要任务，正是系统梳理、研判这些信息，为科学决策奠定坚实的数据基础，确保计划源于现场、贴合实际。
二、压实责任，确保会议时效
要使平衡会真正成为“抓手”，而非“过场”，根本在于车间层面的思想统一与责任落实。首要在于车间重视，必须将其列为车间每周重点工作来抓。车间正职必须全程参与、主管干部全程主导，会前要对阶段重点工作、薄弱伤损设备心中有数。会议必须形成“议而有决、决则必行”的严肃氛围，让所有参与者明确感知，这是解决问题的实战部署，而非形式主义的空谈。
关键在于参与的人要全且对路。平衡会绝不能仅是几位干部闭门议事，各工区工班长作为计划的最终执行者，清楚现场实际必须到场。线检工班长作为掌握设备状态的“参谋长”，不可或缺。巡道工、计划员，材料员也参与其中，计划才能贴合实际，有效落地。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
三、固化流程，构建高效决策闭环
平衡会的核心任务，是完成两大关键平衡：“工作量”与“人力”的精准匹配。会上需要像“摆棋子”一样，把下周所有天窗点的任务摊开审视。为确保周计划平衡会务实高效，避免议而不决或流于空谈，必须构建并严格执行结构化的标准议程。基于我车间成熟实践，建议固化包含以下八个关键环节的会议流程，形成从信息汇聚、问题暴露到统筹决策的完整闭环：
1.动态追踪，闭环复盘。由线检班组首先通报本周检查发现的峰值病害处置进度及完成情况。此举旨在建立病害整治的连续性，确保重大安全隐患被持续跟踪、销号管理，防止计划与执行脱节。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
2.计划回溯，剖析原因。各班组逐一汇报本周天窗计划工作量的实际完成情况，并对任何未完成的工作量进行客观原因说明（如天气影响、机具故障、天窗变更等）。这一环节的核心是营造“求真务实”的氛围，为后续计划安排提供经验教训，而非单纯问责。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.盘点资源，摸清家底。各班组明确汇报下周预计在岗人员数量、关键工种情况及休假安排。这是进行人力资源科学调配的基础，确保计划建立在真实可用的人力“底盘”之上，避免任务分配出现“无人可用”或“忙闲不均”的窘境。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
4.专业部署，明确方向。车间主管干部依据分管职责，对下周的安全卡控重点、技术标准要求、季节性风险防控等提出具体安排。此环节将专业管理要求前置导入生产计划，实现管理与执行的深度融合。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
5.技术先行，精准导航。线检班组基于周期检查数据和趋势分析，对下周生产工作的重点区段、病害类型、维修优先级提出具体的、数据驱动的指导意见。这使生产计划牢牢锚定设备实际状态，确保生产资源投向最迫切需要的地方。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
6.现场视角，补充盲区。巡道工汇报日常巡检中发现的典型问题。这些来自最前线、最持续观察的信息，能有效补充计划盲区，协助工班长在安排天窗时兼顾“大病”与“小患”。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
7.自下而上，制定轮廓。各工区结合下周天窗开设、各渠道掌握的设备状况，提报本班组的计划工作量、所需机具及人员。这是平衡协调的原始素材，体现了班组自主管理能动性。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
8.集中统筹，权威决策。车间主管干部组织对各工区提报的计划进行审核与协调。重点解决天窗冲突、人员交叉、跨班组协作等矛盾，遵循“先正线后站线、先严重后一般”的原则，进行最终平衡拍板，形成统一的、可执行的周生产计划。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
通过这八个环节的环环相扣，实现设备问题汇总、问题暴露、资源盘点、计划在协商中拟定、最终在统筹下定案的完整决策流程，确保了平衡会结果的科学性、合理性与可执行性。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
四、强化延伸，推动计划刚性落地
平衡会的结果必须是清晰、直观的行动指令。推行“周计划看板”管理，是“挂图作战”理念的生动体现。将平衡会形成的最终计划，以看板形式公开呈现，明确每一天、每一处、每一组的具体任务、标准、负责人及安全注意事项。此举有两个优点：一是可视化，车间下周计划一目了然；二是刚性化，计划一经公布上板，必须严格执行，非经规定程序不得擅自变更，极大提升了计划的严肃性和执行力。
平衡会结束，正是系统性备战的开始。必须立即启动“七分准备”：针对重点难点项目组织“提前练兵”，巩固技能；开展作业项目的风险研判，确保措施到岗到人；实现机具材料同步保障，提高天窗作业效率。将平衡会的决策转化为现场可操作、可追溯、可考核的具体行动，真正实现从计划制定到现场执行的闭环管理。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
五、验证成效，数据驱动持续改进
平衡会的到底有没有用，最终需通过实际成效来检验。以准东线路车间的实践来看，坚持开好周平衡会带来了几个实实在在的变化：一是管理效能提升，从每日中午被动“碰头”变为每周主动“筹划”，干部工班长得以从频繁的临时协调中解脱；二是设备质量向好，通过平衡会集中力量整治薄弱设备，临修病害数量呈现逐月下降趋势，设备状态趋于稳定；三是队伍士气提振，计划明确了，班组“第二天干什么”的焦虑感消失，作业的针对性和成就感增强。
综上所述，全天窗模式的成功运行，极度依赖于高效、精准、严密的生产组织。车间周安全生产平衡会正是实现这一目标最核心的管理工具。唯有将其系统化、流程化、可视化，并将其内涵从“计划安排”延伸至“全面落实”，才能真正将其建设成为全天窗作业的 “信息集散中心、决策协调中心、风险防控中心与资源调配中心” 。坚持系统谋划、压实责任、固化流程、刚性落地，让平衡会的决策扎实地转化为现场的安全、质量和效率，我们才能从被动应付走向主动驾驭。这条路，我们还在持续探索和优化，坚信这把“火”烧好了，必将为我们应对更复杂的生产形势，保障铁路安全畅通，奠定最坚实的管理基础。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
