（作者：王丹）
一、思考起因
今年下半年，在刚接手管理音视频分析组时经常接到车间对音视频发现问题的复议。由于长时间脱离现场盯控，不了解现场实际的情况，常常和各个车间主任就某些问题进行探讨。主要有两个方面：一是部分干部职工还存在着“老思想”，对于越来越严格的管控措施无法适应。（当然，我个人还是觉得缺少对规章的学习）二是把小的问题当成习惯，总能为违章找到“借口”。侧面引起最大的问题就是现场觉得管控什么都抓、事多、故意找茬。“室内”和“室外”的相互不理解，时间长了就会形成抵触心理，职工对违章行为、对规章的制定知其然、不知其所以然。
二、问题启发
在发愁如何解决这个根本问题的时候，谭段给我分享了一篇宝鸡工务段关于“强力推行全员互动式点名”的公众号文章，让我一直以来针对段音视频分析组面临的“面广、量大、不精准”的问题找到了解决思路。文章中提到了TQM管理模式，即全面质量管理（Total Quality Management），以全员参与为核心，通过全流程、全要素管控、持续提升产品服务质量，满足客户需求。其中核心目标就是：长期稳定提升质量、降低成本、增强竞争力。TQM管理模式套用在段音视频分析组就可以解决一部分“典型违章不好找、根本原因差不清”的问题。同时也能减少车间因问题多、考核多侧面产生的抵触思想。
三、制定措施
每日，音视频分析组根据自动分配的任务，结合重点施工优先查阅的模式进行分析。采取“班前、作业关键环节、班后”的快进式查阅才能完成大额的分析任务。发现问题的质量也是忽高忽低，经常遇到有长期没有典型问题，小的设备问题经常发书的情况。没有结合车间重点工作，阶段性主抓问题进行分析。对车间的大数据分析，也只进行以问题量进行排名，没有把各个车间的薄弱项点分析出来，音视频分析的作用没有真正有效发挥。
1. 改变分析重点
在建立音视频分析组初期直至现在，仍沿用“问题字典库”的形式进行分析，长期的不更新形成了“重复的问题反复抓，次生的问题抓不住”的现象。将现有的“问题字典库”保留做分析参考，结合现场作业项目制定“一次作业流程评价”用百分制对每一个易发生违章问题的流程进行评分，综合评价一次作业标准执行情况，通过评分进行分级考核。这样一方面可以减少对车间的重复考核，减少职工的经济损失，另一方面也可以通过评分找到“标准化车间”和“标准化班组”进行表扬加分。以激励的形式侧面鼓励职工标准化作业，形成良性竞争。
2. 岗位轮换
生产调度指挥中心所有干部、职工中技师及以上的占比，占全段的80%，想要用好这些高技能水平人才，就要充分发挥出每个人的特长。就像今年一年针对调度员的岗位互换制一样，无论能力水平高低，各个岗位都进行全员内部学习，即可以保障不发生岗位缺失无人替换的情况，也能提升整体调度员面对突发应急的处理能力。目前11名添乘人员和5名分析员的岗位都趋于固定化，时间长了容易形成“看惯了、习惯了、不管了、放过了”的现象。综合所有16名专职人员的个人情况以及能力水平，每2个月调换1人进行岗位适应，从不同的角度发现问题，也可以提升管控问题的质量。
四、结果运用
把每周、月各车间、班组评分情况进行排序，选出相对落后的和相对好的车间、班组进行交流发言，分析出问题的根本产生原因找到病根相互避免，分享出好的经验相互借鉴，从而实现全员参与的核心。鼓励每一名职工做违章行为的“吹哨人”，才能让职工执行标准、敢于拒绝违章指挥，让干部与职工直接相互约束形成良性管理，从根源遏制违章行为。
以上的思考还需要用实际行动去验证，从实施中不断优化，从现有的问题中先进行整改。让违章更少一点，才能把安全控制得更好一点。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
