1 概述
朔黄铁路是我国“西煤东运”大通道，年运量于2020年达到3.5亿t，线路运营环境复杂，全线横跨西部黄土高原山区、中部平原、东部沿海地区，特别是原平分公司管辖范围自西向东，穿行于恒山、云中山和太行山脉，高填深挖，穿山过河，桥隧相连，海拔落差达1364.38m，15次跨越滹沱河，长期面临线路故 障高发、设备性能下滑与施工条件复杂等多重挑战，其中以位于山区的宁武西—北大牛、南湾—猴刎困难区段最为凸显。
2024年，困难区段大中修工程数量占国能朔黄铁路发展有限责任公司（简称朔黄公司）全部计划数量的35%，主要工程量包括桥梁和隧道道床机械清筛，成段更换钢轨，成组更换道岔，隧道结构病害整治，通信、信号、电力设备设施技术改造等。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
受气候和环境影响，全年天窗设置为4—11月80个，其中，4月和6—9月每周2个，每个4h；5月和10月每周3个，每个4h；11月每周1个，每个3h。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
传统分专业施工、分项目管理模式因计划冲突、资源分散等问题，难以满足高强度运输需求下的设备维护要求。因此，提出“联维”管理模式，通过重构施工组织体系，实现从“单兵作战”向“多维协同”的跨越，为行业提供创新性实践范本。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
2 传统施工模式的局限性
2.1 施工计划冲突与资源浪费
朔黄铁路困难区段全年施工维修项目达4257项，涉及工务、电务等多个专业，施工计划编制常因“急难险重”优先铺排，导致一般性项目被迫取消，并且由于物资供应时间、招采时间的不确定性，导致施工资源利用率低下，施工计划参考性不高，工程项目难以推进。
2.2 天窗利用效率低下
困难区段坡度大，施工地点距离作业地点远，长距离运行影响其他施工开展，路用车辆运行时间占施工纯作业时间最高达47%。
为兼顾运输组织，对管内神池南—原平南、原平南—滴流磴、滴流磴—西柏坡3个区段的施工慢行地段数量和分布都有约束要求，每个区段上下行慢行地段不超过2处，同一区间内慢行地段不超过1处，且会随着运量波动进一步缩减。对须天窗点后24h慢行的施工项目，明确要求其限制区段内施工项目的数量、行别和区间，慢行地段限制进一步压缩有效作业窗口，导致长限速（限速时间≥24h）施工进度仅能完成计划的65%。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
2.3 安全风险突出
施工计划改动频次高，各项目指挥体系不统一，施工单位主体责任不够严实，防护联控体系不完善，施工单位升级工艺、更新机械的积极性不高，防护距离过度冗余，车辆冒进、人员提前上道等安全隐患突出，天窗无法满足工程连续施工，导致设备质量下滑，对企业运营安全造成严重威胁。
3 “联维”管理模式的革命性创新
3.1 文化创新，深化施工管理精神内涵
文化融合是推动“联维”模式下各参与方携手共进、达成共赢的核心动力源泉。以“朔黄红”文化为纽带，推动中国铁路工程集团有限公司“开路先锋”精神、中国铁建股份有限公司“铁道兵”精神与“朔黄红”文化深度融合，形成特色党支部，实现多元文化价值共鸣。构建“责任共担、价值共创”的新型伙伴关系，超越短期利益和局部目标，承包商将自身发展与国家能源安全战略紧密相连，以高度的使命感和责任感全身心投入到保障国家能源运输大通道安全畅通的事业中，文化“联维”的磁吸效应越来越强。
3.2 理论创新，构建一体化协同体系
“联维”模式突破传统专业壁垒，建立“公司统筹指挥—分公司包保协调—中心站组织生产”三级管控，打破单位身份标签，打破项目物理隔离，打破专业壁垒，1 个区间按照1条综合计划、1个综合项目进行综合管理，实现三大突破。
3.2.1 空间整合
（1） 间隔距离大幅缩短。将区间相邻2处有自轮运转施工项目的防护距离从1600m缩减至100m，将区间相邻2处均无自轮运转施工项目的防护距离从20m缩减至0m。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（2） 平行施工逐步推进。除上下部同时有施工外，允许无干扰项目平行施工。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（3） 提高车组利用效率。推动不同单位间车组联挂作业，共享施工车组进入长大隧道运输材料。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.2.2 时间优化
利用天窗点前区间空闲时间，组织路用车辆提前运行至区间施工防护地点，缩短施工命令下达后运行至施工地点的时间，同时也为其他施工项目提供充足的纯作业时间，消除车辆与施工人员、施工机具和材料碰撞，施工车辆之间碰撞等安全隐患。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.2.3 资源集约
（1） 一体联动，提高计划准确性。朔黄公司成立施工领导组，负责综合施工期间施工总体进度的推进，协调施工计划冲突，解决施工单位间结合部的矛盾。年初下达全年施工任务，并确定工程招采完成、物资供应到位、入场施工条件完备等关键节点时间，分公司按照公司重点工程、设备紧要工程、连续性工程等次序原则，配套车组机械，铺排年、月、日计划，做到综合计划与运营计划协同，实现全年施工推进“挂图作战、按图运营”。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（2） 整体打包，提高施工单位积极性。零散修、分割修整合为分区段综合性维修，每个区段由1家具备全工种维修能力的施工单位进行总承包，成立专业齐全、部门齐全、岗位齐全的联维中心，整体负责区段内所有设备的施工维修工作。承包商管理各方资源，整合各方力量，强化整体作业质量，进一步把控人员、设备准入，进一步加强机械化、少人化。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.3 技术创新，应用先进技术平台
“联维”模式为先进设备提供应用空间，由实时监控对过程安全进行保驾护航，由智慧平台提供铺排计划决策依据，逐渐形成各类先进技术的孵化仓。
3.3.1 实时监控过程安全󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
采用“天网”全覆盖监控，重点工序采用移动摄像头补充监控，建立监控巡视检查制度，为不安全行为辨识和区间统一指挥做好铺垫。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.3.2 大幅提高机械化程度󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
研发引入“四新技术”，先进技术装备如自行液压式专用装置、公铁两用中型机械、隧道机械清淤设备、隧道一体化维修平台、道岔稳定车、门式桥隧清筛车、轨道救援吊等得到推广应用，构建施工维修一体化、卸焊换收轨一体化等10余个施工组织一体化新模式。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.3.3 开发利用智慧运管维平台󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
综合检测车数据接入智慧运管维平台，大数据分析提供计划铺排依据，天窗兑现率实时分析，物资管理实现闭环，工程管理更加科学。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.3.4 孵化科技成果平台󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
“联维”模式促使各单位向科技创新领域倾斜资源，创新能力不断增强，重大科技项目不断增多，其中“重载铁路运营与安全综合保障系统集成与应用示范验证”成果荣获省部级科技奖项，发明专利、生产实用型技术改造18项，推广“五小”19项，应用数量1505套。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.4 制度创新，打破固有思维
3.4.1 建立统一指挥体系
1 个区间设置1名施工总负责人，各项目设置1名现场负责人，共同构成统一的指挥体系。施工总负责人是区间指挥体系的核心，负责施工前的计划平衡、方案审查、走行径路规定、上下道顺序、结合部管理等，施工中的统筹协调、安全和质量把控；现场负责人把控施工点的安全、质量、计划等。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.4.2 建立统一防护体系󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
1 个区间设置1名总驻站联络员、3名区域驻站联络员、N名现场防护员，并在区间两端设置防护员，形成“1+3+N”的防护体系，以总驻站联络员为核心、区域驻站联络员为辅助、现场防护员为关键节点、两端防护员为远端防护，并打通防护体系联络频道，总驻站防护员受施工总负责人指挥。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.4.3 建立全链条考核机制 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（1）“清单制”安全管控制度。制定高风险作业安全清单，纳入“联维”综合施工组织方案，做到高风险作业的“方案到位、审批到位、责任到位、落实到位”全覆盖；围绕“一静一动一变”开展风险辨识，根据“人、车、电”动态管控制定交叉风险管控清单；抓好制度在现场的落实，对关键流程要点、时间节点、安全重点实行“双确认卡死制度”，确保“自控、互控、他控”落到实地。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（2）“量化考核+动态激励”制度。对施工进度、质量、安全等指标进行量化评分、排名对比，对违规单位采取经济考核、停工整顿等措施，对效率排名靠前的单位进行奖励。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
3.4.4 构建完备的天窗管理机制󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
通过中心站“联维”施工实施方案，明确计划管控、指挥防护、风险责任管控等核心环节，严格落实“五会”制度（施工平衡会、施工预备会、施工预想会、施工布置会、施工总结会），确保施工过程的规范性和安全性。同时创新应用“一窗四图、一表、两票、两方案”工作方法（天窗维修、施工示意图、天窗防护示意图、应急指挥体系图、限速示意图、天窗日施工作业卡控表、“联维”作业工作票、“联维”区间作业工作总票、天窗行车组织方案、天窗施工方 案），制定天窗点卡控措施，以达到对施工流程精细化管理要求。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
4 实践成效与行业价值
以2024年数据为例，分析“联维”管理模式取得的成效。
4.1 效率跃升，从数据对比看革命性突破
（1）纯作业时间：“联维”区段根据区间空闲情况，龙北区间提前下达区间封锁命令累计3157min，相当于全年施工天窗增加16.6%；南滴区间提前下达区间封锁命令累计3144min，相当于全年施工天窗增加16.5%。
（2）天窗项目容积率：施工及维修共计4527项，同比增加754项，天窗容积率提升19.98%。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（3）施工车组容积率：施工自轮运转机械车组共计955组，同比增加187组，车组容积率提升24.35%。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（4）作业人数投入：随着项目容积率提升，投入作业人员随之增加，共计162044名，平均每个天窗增加281名，增幅15.90%。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（5）驻站联络员投入：投入驻站防护人员共计1775名，同比减少2007名，减少53.07%；投入现场防护人员共计9974名，同比减少4803名，减少32.50%。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
4.2 安全质变，从单一应对到立体防控
（1）设备安全。工务方面：“联维”区间全年平均TQI同比下降8.44%，偏差数量同比下降78.60%。电务方面：2024年共计推送预警133条，较2023年176条，下降24.4%；综合研判有效预防设备故障障碍5件，较2023年同期8件，同比减少37.5%；2024年实现设备零故障，信号零突变。供电方面：设备运维正常，无责任设备故障，1C、2C、3C、4C检测数据缺陷均按期处理完毕。
（2）人身安全。通过“联维”模式实现统一管理、统一指挥、统一标准、统一考核、统一监督等一系列措施，构建了层层互控、环环互保的安全责任体系。围绕“动静变”“人车电”“车地网”，充分辨识“联维”风险，压实管理责任，明确管控措施。“联维”模式实施以来未出现人员伤亡事件，未发生因施工造成设备故障影响行车事件。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（3）应急保障。实施以“联维”中心站为主、各单位为辅的应急模式，通过资源整合与共享，共同提升应急响应能力和处置效率，特别是在防洪防汛、起 复救援等关键领域发挥重要作用。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
4.3 行业推广价值
“联维”模式在以下领域具有普适性：高负荷铁路，适用于运输任务重、施工量大、维修保养频次高、施工项目多、作业集中的干线铁路；复杂环境施工， 山区、隧道等特殊区段；智能升级需求，为铁路数字化转型提供标准化模板。
5 结论与展望
5.1 结论
“联维”管理模式通过组织重构、技术赋能与制度创新，解决了重载铁路施工中的“计划难、效率低、风险高”三大痛点，其核心价值在于：
（1）创新是引领“联维”模式成功的“第一动力”。通过制度创新、管理创新、技术创新等，为协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展提供源源不断的创新支撑。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（2）协调是破解“多任务冲突”的关键抓手。“联维”模式通过统筹施工计划，既平衡安全与效率，又减少重复进场的碳排放，通过跨企业协作，验证协调是创新成果转化、绿色目标落地、开放共享实践的枢 纽节点。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（3）绿色是“联维”模式的价值坐标。通过隧道智能照明降耗、边坡绿化、机械一体化减碳等措施，减少生态扰动，彰显绿色、创新、协调、开放、共享的可持续性理念。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（4）开放是“联维”模式跃升的战略跳板。以开放姿态引入铁路建设龙头企业，制定技术标准，输出技术标准，深度融入“双循环”新发展格局，凸显开 放是创新引领、协调升级、绿色共治、共享扩容的必由之路。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（5）共享是“联维”模式的终极价值指向。通过与承包商管理的深化改革、文化价值的融合共享，开创了产业链上下游协同发展的新型生产关系，印证了共享是创新成果普惠化、协调资源公平化、绿色价值人本化的集中体现。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
5.2 展望
（1）空间拓展。“联维”模式有望构建更为开放、包容、国际化的承包商合作生态。结合全球范围内优质的铁路建设与运维资源，从单纯国内承包商“联维” 拓展到输出国外铁路运输维修的“联维”模式，进一步提升朔黄铁路乃至全国重载铁路建设与运维的国际竞争力，推动中国重载铁路标准与技术走向世界。
（2）维度延伸。随着新质生产力不断发展，“联维”模式在新技术引领下，从施工维修向智能检测、绿色养护、应急抢险等领域深化，从而提高作业的 精细程度、安全性以及效率，推动“联维”模式走向更高层次的资源整合。 󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
（3）价值创造。以“联维”模式为核心，探索“养护经济”新业态。可联合承包商组建专业的技术服务团队，将内部成熟的养护技术和管理经验向外部输 出，为其他铁路项目基础设施养护提供专业化、定制化的解决方案，实现从传统运维到增值服务的转变， 提升铁路综合效益。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
文章来源
原文名称：重载铁路营业线困难区段施工组织模式研究󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
作者信息：兰力，国能朔黄铁路发展有限责任公司。󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
期刊信息：《中国铁路》2025年第8期󠄐󠅅󠄹󠄴󠄪󠄾󠅟󠅤󠄐󠄼󠅟󠅗󠅙󠅞󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮󠇘󠆭󠆘󠇙󠆝󠅵󠇗󠆭󠆁󠄐󠇗󠅹󠅸󠇖󠆍󠅳󠇖󠅹󠅰󠇖󠆌󠅹󠄬󠅒󠅢󠄟󠄮
